Scroll To Top

Effektfullt ledarskap

Föreläsning av Simon Elvnäs, doktorand vid KTH, på chefsinternat den 17 oktober 2019. Temat för föreläsningen var Effektfullt ledarskap. 

Vad gör vi med den tid vi har och vilka effekter ger det? Effektfullhet är motsatsen till effektiv som handlar om att göra så mycket som möjligt. Det viktiga är vad det ger.

Har det jag gör någon påverkan? Tänk om jag gör saker som inte påverkar utan att jag gör dem i onödan.

En kolibri gör 80 vingslag per sekund, en svala gör fem. Så vem är bäst på att flyga? Den som flaxar mest eller den som får ut störst effekt av varje vingslag?

Effektiv eller effektfull

Effektfulla ledare utgår från andra – vad andra förstår. Effektiva ledare utgår från sig själva.

Effektiv:

  • Utgår från sig själv och vad han/hon själva ska hinna med
  • Löser saker genom att jobba mer och fortare, mer tid, mer aktiviteter
  • Får allt mer at göra och allt minder blir gjort och skyller det på andra (strategi)
  • Göra andra beroende av honom/henne, blir en flaskhals med sylt på fingrarna (lägger sig i saker som man borde ha släppt)

=> Man letar efter mer tid under sin fritid. Tiden är problem

Effektivitet och produktivitet är kopplat till mängd/tid. Tillfredsställelse uppnås när man hunnit mycket. När man jagar en stor mängd på tid tar till sist tiden slut.

Effektfullt:

  • Jag utgår från vad andra behöver för att förstå
  • Lägger den tid som behövs för att inte behöva lägga ner i tid igen
  • Fokuserar på effekten i det som görs för att frigöra tid
  • Leder genom att utveckla självständighet

Vad ger det jag gör? Effekten av min tid och aktivitet.

100 år av effektivitet

Simon Elvnäs beskriver hur produktionen förändrats i samhället i termer av effektivitet.

Före 1911: Produktionen genomfördes från ax till limpa, vilket gjorde att arbetarna upplevde en helhet.

1911: Taylorismen och ett reduktionistiskt synsätt delar upp helheter i olika moment. I fabrikerna skapas ohälsa genom att människor tappar mening och sammanhang samt genom högrepetiva moment som skapade förslitnings-skador. Taylor utgick från att man arbetar sämre om man samtidigt tänker. Istället introducerades ”tänkarhattar” vars uppgift var att tänka åt arbetarna. Hattarna tänker kring hur de som gör gör.

Boktips:
– Gunnela Westlander, Frederick Taylor och hans omgivning
– Mats Tyrstrup, I välfärdsproduktionens gränsland (se bilaga)
– Mats Tyrstrup och Ingalill Holmberg Well then, what now? An every approach to managerial leadership.

1930: Mayo introducerade human relations movement. Alla måste få tänka och känna i arbetet. Uppdelandet av görande och tänkande skapar ineffektivitet eftersom görandet och tänkandet måste paras ihop i någon del av processen.

1940: PSDA-hjulet, Deming.

1960: Socioteknik, självorganiserade team.

Ett experiment i SAAB-fabriken visade att kontroll ger fler fel. Arbetsglädjen hos de som kontrolleras minskar. En känsla av orättvisa uppstod eftersom några arbetade emedan de som kontrollerade inte gjorde något. Det gjorde att produktiviteten minskade.

1990: Lean

1974: Burn out syndrom

2019: Idag har vi större frihet i arbetet, men samtidigt har tydligheten minskat. Det finns fyra sätt att lösa tidsbristen

  1. Slarv (good enough)
  2. Fritid – börja leta mer tid här
  3. Delegera, om inte jag hinner
  4. Effektfull

I byggbranschen görs besiktning under arbetets gång, slutbesiktning och efterbesiktning. Eftermarknadsavdelningen tar hand om allt som inte är klart eller som måste rättas till. Kan man ringa till eftermarknadsavdelningen direkt och fråga om de kan göra jobbet?

Från tydlighet till frihet och otydlighet

Fram till 50/60-talet var det ledare som tänkte och visste allt. De ägnade sig åt information och instruktion. Tydlighet fanns. Därefter har medarbetarnas delaktighet och medbestämmande i arbetet utökats samtidigt som tydligheten minskat. För att öka tydligheten jagar medarbetarna sina chefer för att fråga vad som gäller.

Hur effektiva kan vi vara?

Vi har länge trott att CNS är överställt PNS. När utbrändhet blev ett fenomen var receptet att ”köra på” eller prova att göra på ett annat sätt, samtidigt som ANS fortsatte att skrika ”jag mår inte bra”. Om man driver ANS för långt med hjälp av CNS och PNS är man på väg in i utbrändhet.

CNS – centrala nervsystemet (tänkasystemet)
PNS – perifera nervsystemet (motoriskt, med en sensorisk del, görasystemet)
ANS – autonoma nervsystemet (vi känner och mår)

Somatic experiencing (kroppslig upplevelse). Vi måste lära oss att uppleva vår kropp.

Känslolivet bor i det autonoma. Den glatta muskulaturen styrs av det autonoma nervsystemet, därför stängs PNS och CNS av om ANS överansträngs. ANS bestämmer såldes över CNS och PNS.

Ledarskap och det autonoma nervsystemet Vi kan inte gå emot våra känslor med tanke och görande, då stänger CNS och PNS helt.

=> Därför måste ledare fråga hur det känns och hur medarbetarna mår. Om det känns bättre tänker vi bättre och gör bättre.

“Människan har begränsningar därför måste ledarskapet vara hållbart!”

Människan består av tankar, beteende, fysiska reaktioner och känslor. Alla delar reagerar på omgivningen hela tiden. Därför är forskning på personlighet irrelevant. Det handlar om hur man beter sig i vissa situationer. Känslor och fysiska reaktioner kan vi inte styra.

Från uttänkt till utprovat

I en organisation där det uttänkta och utprovade är åtskilt krävs kompensation. De som tänker måste också få bevisa att det funkar i praktiken. Vanligtvis försöker de som utprovar att kompensera så att det fungerar som de som tänkt ut förespråkat. Därmed skapas världens dyraste fel.

Lagen om matchning

Om man placerar en individ i en miljö går han/hon runt och funderar på vad den ska göra. Om vi inte vet vad vi ska göra bjuder vi på beteenden.

I ett experiment släppte man in en duva i en bur. Den visste inte vad den skulle göra och började bjuda på beteenden i form av pickande och spatserande. När duvan pickar på ett bleck får den ett frö. Duvan förstår och börjar picka på blecket. Därefter erhåller duvan ett frö efter att den har lärt sig att picka på två bleck. När duvan lärt sig det utökas antalet bleck. När antalet bleck är sju, börjar duvan pausa. Tolkningen är att duvan nu ifrågasätter arbetet den måste göra i förhållande till belöningen – sju bleckpickningar i förhållande till ett frö.

Jämför lönesamtal där man reflekterar över hur mycket man får i förhållande till det arbete man har gjort.

Alla individer reflekterar vid en viss gräns över förhållandet mellan kraft och belöning. Vi är inte villiga att anstränga oss mer än det ger.

Effort and reward model

Ansträngning, uppföljning, uppmärksamhet och återkoppling avgör om vi fortsätter framåt eller inte. Återkoppling bygger på att ledaren vet vad medarbetarna gör. Ger ledaren inte återkoppling får han/hon svårt att få medarbetarna att arbeta vidare.

Definition ledarskap

Tre begrepp återkommer ofta i definitioner av ledarskap – interaktion, påverkan och process. Interaktion är en förutsättning för ledarskap. Genom interaktionen förväntas ledaren påverka. Påverkan sker i en process, man gör det regelbundet.

Ledare säger idag att de inte har tid att hålla processer. Har man inte den tiden sjunker påverkan. Då måste ledare prata mer.

Det mänskliga egot

Om vi ligger i en lång kö bakom en “sölkorv” i trafiken och det äntligen blir vår tur att köra om har vi behov av att titta på sölkorven. Vi vill titta på den som gjort fel – så fungerar vi människor.

Vi utgår alltid från att vår uppfattning är rätt. Egot är en mekanism i oss som matar oss med information om att vi har rätt och andra fel för att överleva. Alla andra har fel. Problemet är att alla har ett ego.

Det är mänskligt att hitta på instruktioner och att missa instruktioner.

Försvarsvärde och instruktionsvärde

Försvarsvärde handlar om att vi uttrycker något som är viktigt för oss, men meningslöst att prata på grund av att alla tolkar begreppet på olika sätt. Med högt instruktionsvärde avses formuleringen som är tydliga, instruerande och beskriver aktiviteter, beteenden och klargöranden.

I Sverige har vi höga försvarsvärden och låga instruktionsvärden.
När alla nickar är det meningslöst, varför pratar vi om det om alla är överens?

För att öka meningsfullheten måste vi prata om detaljer som är avgörande för utförandet.

  • Begrepp – rent hemma (försvarsvärde)
  • Aktivitet – städa (många blandar ihop begrepp och aktivitet)
  • Beteende – dammsuga, damma, plocka undan
  • Underkategori – i hörnet, under mattan, bakom soffan (instruktionsvärde). Detaljer som är avgörande för utförandet

Exempel på målformulering med högt försvarsvärde

Mål med högt försvarsvärde och lågt instruktionsvärde:

“Vi ska bli bättre på språkundervisning”

I målet finns tre ord med högt försvarsvärde nämligen “Vi”, “bättre” och “språkundervisning”. Då målet saknar önskvärda beteenden och specificeringar är instruktionsvärdet lågt.

Begrepp: “Vi”
Aktivitet: “Med vi avses de som bedriver utbildning och undervisning på förskolan.”
Beteende: “Vi innebär all pedagogisk personal i förskolan som har ett pedagogiskt uppdrag tillsammans med barnen och som bedriver utbildning och målstyrda lärprocesser..”
Underkategori: “Med vi avses samtliga som utgör arbetslagen på förskolan: förskollärare, pedagoger i förskolan och barnskötare.”

Begrepp: “Bättre”
Aktivitet: “Förbättra hur vi undervisar i språk”
Beteende: “Teoretisk inläsning i ämnesdidaktik. Samplanering utifrån teori, genomförande av undervisning, samvärdering för att få syn på effekterna av undervisningen”
Underkategori: “Målet är att få syn på och lära oss vilken effekt undervisningen har på barnens intresse för skriftspråk samt för barnens förståelse för symboler och hur de används för att förmedla budskap”

Begrepp: “Språkundervisning”
Aktivitet: “Undervisa barnen i språk”
Beteende: “Initiera och leda lärprocesser i språk. Fånga barnens intresse, väcka deras nyfikenhet, ställa frågor för att få syn på barnens intresse och förståelse, iscensätta situationer som stimulerar barnen”
Underkategori: “Målet för undervisningen är att se effekter på barnens intresse för skriftspråk samt för deras förståelse för symboler och hur de används för att förmedla budskap”

Exempel på omformulerat mål med högt instruktionsvärde

Omformulerat mål med lågt försvarsvärde och högt instruktionsvärde:

Arbetslaget får syn på och lär sig vilken effekt språkundervisningen har på barnens intresse för skriftspråk samt för deras förståelse för symboler och hur de används för att förmedla budskap.

Arbetslagen förbättrar sin förmåga att initiera och leda lärprocesser i språk, att fånga barnens intresse, väcka deras nyfikenhet, ställa frågor för att få syn på barnens intresse och förståelse, samt iscensätta situationer som stimulerar barnen.

Förbättringen sker genom kollegialt lärande där inläsning av teori i språkdidaktik varvas med samplanering utifrån teori, genomförande av undervisning och samvärdering för att få syn på effekterna av undervisningen.

Är- och gör-analys

I Sverige är är-samtal vanliga. ”Kalle kan du berätta hur det är för dig just nu”. I är-samtalet är ingen ansvarig utan saker är som de är, var som de var och blir som de blir. Man är passiv till det som sker, man är betraktare, man berättar om ett läge.

Besant menar att i upptäckten av sitt eget HUR finner vi motivation. Men om det är 40 personer som ska upptäcka hur så blir det 40 olika sätt. Därför måste man enas om ETT hur för att det ska uppstå kvalitet. Då behövs detaljer som är avgörande för utförandet.

I Sverige förknippar vi är-samtalet med att bygga relationer. Vi bygger relationer för att det är kravlöst. Vi pratar bara om hur allt är.

80 procent av alla ledares samtal är är-samtal. Vi kommer ingen vart med är-samtal.

ÄR-samtal
– Ingen ansvarig
– Passiv
– Läge
=> Relation
Skapar självkänsla, värde för den jag är

GÖR-samtal
– Ansvarig
– Aktiv
– Rörelse
– Relation
=> driva prestation
=> motivation
Skapar självförtroende pga prestation

På en arbetsplats krävs både är- och gör-samtal. För att vara effektfull krävs dock mer gör-samtal.

Övning
Filma dina möten och sätt en pinne för varje – är, var, har, blir alternativt gjort, gör, göra.

Ledarskap via återkoppling, uppföljning och instruktion

Återkoppling:

  • neutral, hm, ah, ok (en vanligaste återkoppling)
  • värderad (värdera prestationen utifrån om den är bra eller dåligt)
  • förklarande (förklara varför det är bra eller dåligt)

Ledare upplever att hm-ande är återkoppling, men medarbetare har svårt att uppfatta det som återkoppling

Uppföljning:

  • fråga/titta för att visa intresse

Instruktion (för ny ansträngning):

  • ge (ger jag instruktioner?)
  • genom frågor (skapar ökad självständighet, har högre motivation, minskar motstånd)

Slutsatser av videoobservationer – chefens återkoppling:

  • återkopplar neutral 5-10%, värderat 0-2%
  • uppmärksammar medarbetarnas utförda arbete 0-2%
  • instruerar 10-20%, varav otydligt 4/5
  • berättar om sin egen prestation 5-10%
  • informerar och reflekterar i är-form 60-80%

Prestations- och relationscykeln

Är- och görcykeln hänger samman. En ledare måste se till att känslan hänger med. Utbrändhet är en följd av låg självkänsla och mycket att göra. Dessa individer får sitt värde genom att göra. En ledare måste därför bygga upp både medarbetarens är och gör.

Hur förmedlar vi?

Albert Merabian har forskat på det icke verbala. Hur mycket lyssnar vi på en person som säger något som vi känner inte stämmer = 7%.

Albert Mehrabian, professor i psykologi är mest känd för att ha funnit att det var tre viktiga delar i öga mot öga-kommunikation för att förmedla känslor:

  • ord (7%)
  • betoning och tonläge (38%)
  • ansiktsuttryck (55%)

Fördelningen mellan dessa är angiven i parentes och för meningsfull kommunikation så måste dessa delar hänga samman och ”säga” samma sak för att det ska förstås effektivt. Undersökningen baserades på experiment i frågor om känslor och attityder, det vill säga ”jag tycker om”- respektive ”jag tycker inte om”-frågor.

Studier på motivation

(Helle Brundgard)

  • Det tar tid att ifrågasätta och ändra sina uppfattningar – egot matar oss med info om att i har rätt för att skydda sig från andras åsikter. Vill jag få in min åsikt i andra kan jag inte berätta det utan måste få dem att berätta det för sig själva.
  • Vi motiveras mycket mer av skäls om vi har funnit själva än vad andra har hittat på.
  • När andra säger till oss hur vi ska tänka eller göra känner vi oftast motstånd.
  • Varje hot vi känner mot vår frihet att bestämma över oss själva utlöser en känsla av att vilja återupprätta vår självständighet.
  • Vi påverkas mera av det vi hör oss själva säga och av de argument vi själva utvecklar, än av det andra säger till oss.

Därför har det ingen effekt att informera och instruera som vi gör 90%. Då har vi bara 10% att göra det som ökar motivationen och prestation.

Hur ska jag leda och ändå ge frihet?

Lösningen är systematiskt uppföljning, återkoppling och att ge instruktion via frågor.

Beteenden, aktiviteter och tid

En chef har mellan 6-8 beteenden per minut, cirka 300 per halvtimme.

Beteenden:

  • I snitt 25.000 beteenden per vecka
  • Att leda upptar 14 tim per vecka av ledarens tid
  • 20% prat om det som görs, 80% om hur det är
  • 90% har låg eller ingen effekt
  • < 5% prat om det som ökar motivation och prestation

Aktiviteter:

  • 320 aktiviteter
  • 50% proaktiv- 50% reaktiv
  • 35% planerad- 65% oplanerad
  • 469 frågor
  • 146 störningar och avbrott

“Aktiviteter är det vi gör och tid är det det tar.”

“Det är så här det är – Nej det är så här du gör.”

I bilden nedan visas chefens aktiviteter en måndag och alla dagar i veckan ser likadana ut. Mönstret innebär att verksamheten styr ledarna 65 procent och ledarna verksamheten styr 35 procent. Det som händer sedan vi bytte styrprincip från instruktion till delaktighet är att medarbetarna styr.

  • Aktiviteter tar tid
  • Fler aktiviteter = mer tid
  • För många aktiviteter = ingen tid kvar
  • En dåligt fungerande medvetenhet tror att ”tiden är problemet”

 

Splittring och fragmentering

Ledare måste schemalägga egen ostörd sammanhängande tid, egen ostörd sammanhängande tid.

  • Planera
  • Reflektera
  • Förbereda
  • Strukturera

Om ledare inte har tid till detta blir ledare oplanerade, oreflekterade, oförberedda och ostrukturerade. Skulle ni anställa en sådan chef?

– Jag gör så mycket men känner att det ger så lite (den värsta känsla man kan ge en medarbetare).

När ledare tappar effekt

  • Jag gör så mycket men det ger så lite
  • Jag får allt mer att göra och allt mindre blir gjort
  • Jag har inte tid att göra det jag ska för allt det andra tar all min tid
  • Jag är begraven i frågor
  • Jag blir ofta störd
  • Jag behövs i allt
  • Allt ligger på mig
  • Jag hinner inte planera och reflektera- jag har fullt upp med att
    reda ut allt som redan skett och inte blev bra
  • Vi hinner bara göra, vi hinner inte göra det bra

Vi är bättre och sämre på det

  • Vi är bättre på att bestämma, sämre på att implementera
  • Vi är bättre på att ställa krav, sämre på att stödja
  • Vi är bättre på att prata, sämre på att lyssna och förstå
  • Vi är bättre på att informera och instruera, sämre på att ge uppmärksamhet och bekräftelse
  • Vi är bättre på att göra själva, sämre på att lära andra
  • Vi är bättre på att vara effektiva, sämre på att vara effektfulla
  • Den omedvetne, känslo- och händelsestyrda ledare (bild)

Människans psykologiska system

  • NAT- negativa automatiska tankar
  • Nio grundkänslor varav 6 stycken för försvar och skydd
  • Omvärld av Jante
  • Samhällstro på hot och straff

”Jag har levt ett fruktansvärt liv varav större delen aldrig inträffat” Mark Twain.

Människor tenderar att fortsätta göra något som inte fungerar och till och med gör mer av det. Flertalet uppmärksammade tillfällen har dokumenterats och fascinerat undersökts utifrån det irrationella faktum att personer fortsätter med något även trots att det är uppenbart fel.

Djupare analyser av skeendet visar att dessa personer inte själva förstår varför det inte fungerar som de tänkt sig och att deras enda förnuftsmässiga väg är att göra mer av den strategi de valt eftersom de vet att det är rätt.”

21 punkter för effektfullt ledarskap.

1 Proaktivt eller reaktivt
Ledare reagerar mer än de agerar. Att lägga tid på proaktivt arbete leder till mindre reaktivt arbete i förlängningen. Ett reaktivt arbetssätt gör det jobbigare att jobba.

2 Planerat eller oplanerat
Händelsestyrning eller planerat arbete. Mer än hälften av ledares arbetstid ägnas åt oplanerade aktiviteter och möten, som kan förekommas genom förberedelser.

3 Samtalets väg eller handlingens väg
Vi försöker ofta ändra attityder, förhållningssätt, insikter och förståelse i frågor innan vi börjar göra nytt, när vi borde börja göra nytt först för att därigenom ändra vår attityd, förhållningssätt, insikter och förståelse.

4 Uttänkt eller utprovat
Arbetsplatser är ofta uppbyggda kring strukturen, att några tänker ut det som andra ska göra. Ingen bör få tänka ut vad någon annan ska göra utan att själv först varit med och provat ut det och visat att det fungerar i praktiken.

5 Ego eller professionell organisation
Samtliga medarbetare bör ställa sig frågan om deras agerande och de frågor de driver görs för egen skull eller för verksamhetens bästa. Om vi lägger tid på och driver egna frågor påverkar det verksamheten negativt.

6 Tydligt eller otydligt
Lyft fram individens ansvar i beskrivningar av uppdrag och uppgifter. Tydlighet är när de som lyssnar har förstått.

7 Långa cykler eller korta cykler
Korta cykler av planering varvat med utförande, hamnar oftare närmare målet än vad långa planeringar gör.

8 Integrerat eller projekt
Utvecklingsförsök som sker av andra eller på en annan plats än med verksamhetens medarbetare, kan aldrig integreras i verksamheten. Utveckling måste ske på plats och av de som arbetar där.

9 Effektiv eller effektfull
Att vara effektiv innebär att göra många saker på kort tid, vilket innebär en större mängd arbete, medan att vara effektfull innebär att få effekt av den tid som läggs ned, vilket därmed innebär mindre mängd arbete.

10 Uppdelning eller samverkan
Uppdelning av grupper/verksamhet leder till att större resurser behövs för att överbygga de gap som uppdelningen skapar. Viktigast är att följa upp utfört arbete, då det möjliggör för återkoppling. Samarbete, fysisk närhet, och bokade möten är förutsättningar.

11 Påverkan eller process
Ofta ser vi möten som en enskild händelse, utan att se det som en del av fyra: före, under, efter och mellan. Möten kräver tydlighet kring vad som ska – vara klart före mötet, göras under mötet, tas efter och ske emellan. Den stora effekten ligger i att se och använda alla delarna.

12 Standard eller variation
Många verksamheter tänker sig att utveckling sker per automatik, men standard (drift) och variation (utveckling) behöver få lika mycket av vår tid. Driftmöten ska kompletteras av lika många utvecklingsmöten eller att vi delar på tiden i redan befintliga forum

13 Kortsiktigt eller långsiktigt
Vi agerar på kortsiktig lust eller undanflykt framför att göra det som långsiktigt är bäst för oss som personer eller i våra uppdrag. Att använda sig av förväntade konsekvenser är en etablerad strategi för att undvika kortsiktighet.

14 Förutsättningar eller färdighet
Många har svårt att göra skillnad på det vi kan respektive inte kan påverka. Människor som inte ser sin möjlighet att påverka arbetets olika delar tenderar att se dessa delar av arbetet som konsekvenser av dåliga förutsättningar och blir passiva i sitt ledarskap. En ökad tydlighet kring vad som är opåverkbara förutsättningar och vad som är påverkbara färdigheter kan frigöra enorma resurser och motivation. Det vi ofta väljer att se som opåverkbara förutsättningar är egentligen resultat av våra egna eller andras bristande färdigheter.

15 Generell eller specifik
Generella frågor ger generella svar vilket kan göra att ledare ses som överflödiga och oönskade, medan specifika frågor och specifika svar tenderar att skapa en känsla av kontroll och ifrågasättande? Hur balanseras detta i kommunikationen idag?

16 Att mötas när vi möts
Ledare lever för mycket i framtiden och i arbetsuppgifter som ska göras, medan medarbetare lever i det förflutna och arbetsuppgifter som gjorts. När vi möts behöver vi överbrygga dessa tidsskillnader.

17 Medvetet eller omedvetet
Att leda medvetet kan anses som manipulerande medan att leda omedvetet kan ge katastrofala effekter. Hur medveten är jag om hur jag agerar och hur upplevs det av mina medarbetare?

18 Systematik eller improvisation
Om ingen styrning finns, kommer allting att bli som det blir. Frågor som inte har något forum, blir hemlösa och kan dyka upp i vilket forum som helst. En vardag med hemlösa frågor skapar splittring och fragmentisering. Ledaren får då mer att göra och får mindre gjort. Systematik frigör tid precis som sortering av frågor.

19 Personburet eller strukturburet
Ska ledarskapet vara personburet eller bäras av etablerade strukturer, gemensamma rutiner och arbetssätt? Är ledarskapet personburet riskerar verksamheten att falla och tappa kvalitet när ledaren inte är närvarande.

20 Vad ledaren gör eller vad ledaren får andra att göra
I Elvnäs observationer är det ledarna som pratar mest, planerar mest, gör mest, svarar på flest frågor och blir störda mest. Om ledarskap i stället fokuserar på hur mycket ledaren kan få andra att göra så har ledaren större påverkan och effekt men kommer själv att göra mindre och mindre. 

21 Ledarskapets gym
Det ledare gör mest av är det medarbetare behöver minst av. Orsaken till detta är att ledare inte drivs av vad andra behöver utan av vad de själva mår bra av. Instruktion och information har låg eller ingen effekt på människors motivation och prestation—men det är detta ledare ägnar 90 procent av sin tid åt när de är i interaktion med medarbetare! Det som motiverar medarbetare mest till att vilja och faktiskt prestera är att ge dem uppmärksamhet för utfört arbete och värderad återkoppling.

Läs mer om ledarskap

I huvudet på en områdeschef oktober 2020 "Jag hade väldigt lite kompetens och erfarenhet om ledarskap och chefskap när jag
Läs mer
I huvudet på en områdeschef oktober 2020 "Jag är så intresserad av mänskligt beteende att jag har poäng i beteendevetenskap
Läs mer
I huvudet på en områdeschef oktober 2020 “Det handlar om att hitta drivet hos sina medarbetare. De inre drivkrafterna måste
Läs mer
För att få en hög kvalitet i undervisning och förbättra förutsättningarna för skolutvecklingsarbetet krävs goda organisatoriska förutsättningar, dvs. både en
Läs mer
Föreläsning av Simon Elvnäs, doktorand vid KTH, på chefsinternat den 17 oktober 2019. Temat för föreläsningen var Effektfullt ledarskap.  Vad
Läs mer
Föreläsning av Mats Tyrstrup, forskare på Handelshögskolan i Stockholm, på chefsinternat den 8 oktober 2018. Temat för föreläsningen var samhällsförändring,
Läs mer
Föreläsningar av Christine Radell och Svedala kommuns HR-enhet, på chefsinternat den 5 oktober 2017. "People with great gifts are easy
Läs mer
Föreläsningar av Shalini Persson, Pellevision och Mikael Björk, på chefsinternat den 29 september 2016. Shalini Person, Perssons idé och vision,
Läs mer
Föreläsning av Mats Trondman, professor i kultusociologi, på chefsinternat den 7 augusti 2015. Temat för föreläsningen var sociokulturellt ledarskap. Trondman
Läs mer
Share Button

Kvalitet och Utveckling i Svedala