Föreläsningar av Christine Radell och Svedala kommuns HR-enhet, på chefsinternat den 5 oktober 2017.

“People with great gifts are easy to find, but symmetrical and balanced ones – never” – Ralph Waldo Emerson

Att var sig själv är inte alltid lätt, de preferenser vi har kanske inte passar in i alla sammanhang. OM vi vet om de vi är och tänker som vi gör är det lättare att leda andra och leda sig själv.

Varför? Together Everyone Achieves More

• Man kan se till att beslut som fattas blir heltäckande
• Man kan – när det är lämpligt göra en fördelning av uppgifter utifrån preferenser
• Med olika personlighetstyper i ett team kan man förstå och bättre nå ut till bredare grupper, olika medlemmar i teamet fungera som tolk inför olika typer
• Genom att förstå hur olika personlighetstyper vill få information har man plötsligt ett kraftfullt verktyg för kommunikation.

Har vi det inte i våra ledningsgrupper plockar vi in det från stödfunktioner. Vi kan också utveckla våra egna preferenser.

Vad är det som inte kommer naturligt för mig?

Att förstå hur vi fungerar är viktigt när när man är chef, som chef måste man ha fingertoppskänsla.

Ta till vara till de preferenser man har, men går inte alla, vissa uppgifter måste alla göra.

Myers-Briggs Type Indicator MBTI

• Synliggör det som redan finns
• Ger oss valmöjligheter kring hur vi kan agera och agera på människor i vår omgivning
• Utökad förståelse – ökad effektivitet och resultat
• Minskar risken för att vi styrs av våra egna tolkningar och reaktioner
• MBTI är inte till för att placera folk i fack. Det är inte allt vi är – självklart kan vi gå in i andra roller.

Bakgrund

Baseras på Carl G Jungs typteori (1920) och utvecklat av Kathrine Cook Briggs och Isabel Briggs Meyers 1962.

Rekommenderade användningsområden:

• Personlig utveckling/ökad självkännedom
• Grupputveckling
• Konflikthantering

Personlighetstest som mäter preferenser och identifierar skillnader som kan vara orsaker till kommunikationsproblem och missförstånd.

Kärnan i teorin:

• skillnader i beteende är ett resultat av våra medfödda tendenser att använda våra mentala resurser på lika sätt
• preferensers styr vad tar in information på olika sätt
• preferenser styr hur vi tar in information och fattar beslut
• inget är bättre eller sämre, värderar inte preferenser

Mäter inte:

• skicklighet
• kompetens
• förmåga

Fyra dimensioner

• Vad vi fokuserar på och hämtar energi ifrån (extraversion – introversion)
• Hur föredrar du att ta in information (sensing or intuition)
• Hur fattar du beslut utifrån den intagna informationen (thinking or feeling)
• Hur förhåller du sig till den yttre världen – (judging or perceiving)

Extroversion – introversion

E: Får energi genom stimulans utifrån – genom interagerar med andra människor.
E: Trivs i miljöer med nätverkande, möten och diskussioner

I: Får energi genom att reflektera över egna tankar, minnen och känslor
I: Trivs i miljöer där det finns möjlighet att reflektera, tänka igenom saker grundligt och där möjligheterna finns att kommunicera skriftligt

Sensing – Intuition

S: Föredrar konkreta fakta, det som finns här och nu
S: Är observant och uppfattar detaljer i det som händer runtomkring och är inriktade på praktiska detaljer

N: Genom att se till helheten, fokusera på förhållande och kopplingar mellan fakta
N: Vill hitta möter och är speciell kapabel att se möjligheter

Exempel chef N och medarbetare S: Som medarbetare med preferenser för S behöver du tydliga förväntningar och mål. En chef som har N som preferenser trivs däremot bäst med att styra med lösa tydligare metaforer och en vision för vart vi är på väg. Hur lösa?

Du är ny som chef och försöker övertyga dina medarbetare om nödvändighet i en förändringsprocess. Dina medarbetare svarar med att din vision inte är realistisk eller praktisk – såhär jobbar vi minsann inte här. Vad göra?

Thinking – Feeling

T: Fokuserar helst logiska konsekvenser av ett val eller en handling
T: Vill försöka ställa sig utanför situationer och undersöka för- och nackdelar på ett objektivt sätt
T: Tycker om att utvärdera och analysera för att komma fram till vad som är fel och lösa problemet
T: Målet är att finna en princip eller norm som fungerar i alla liknande situationer

F: Vill helst ta hänsyn till vad som är viktigt för dig och andra som är inblandade
F: Tänker sig in i situationen för att identifiera sig med alla. Fattar beslut baserade på värderingar och respekt för andra människor
F: Drivs av en strävan att värdesätta och stötta andra och deltar efter egenskaper att uppskatta
F: Målet är att skapa harmoni och behandla varje person som en unik individ,

Judging – Perceiving

J: Tycker om att leva på ett planerat och ordnat sätt
J: Organisera och styr livet på ett strukturerat sätt – tar beslut, drar slutsatser och går vidare
J: Att följa en plan och ha ett schema är väldigt viktigt
J: Får energi av att få saker gjord

P: Tycker om att leva på ett flexibelt och spontana sätt
P: Försöker uppleva och förstå vad livet snarare än att kontrollera det
P: Detaljerade planer och slutliga beslut kan skapa en känsla av att vara instängd. Föredrar att vara öppen för ny information och nya alternativ som kan uppstå i sista minuter
P: Får energi av resultatrikedom, kan anpassa sig till vad stunden kräver.

Tillvaratagande olikheter

Att använda skillnader konstruktivt: Personlighetstester kan hjälpa oss att rationalisera olikheter mellan människor så att olikheterna blir mindre skrämmande.

• Vi ska förstå och känna igen – därefter kan vi uppskatta och effektivt dra nytta av våra skillnader
• Enkelt? Fallgropar?

Fallgropar

• Väljer att stämpla andra i stressade situationer
• Medarbetarna måste också ta ansvar – medarbetarna måste berätta hur de vill bli ledda?

Ömsesidig nytta – samverka mellan motsatta psykologiska typer kring S och N

• De som fördrar intuition kan dra nytta av S förmåga att ta fram viktiga fakta.
• Se hur situationen den aktuella situationer ser ut.
• Tillämpa erfarenheter för att lösa problem
• Fokusera på vad som kräver uppmärksamhet i nuet

De som föredrar sinnesförnimmelse S kan dra nytta av N:s förmåga att:

• Ta fram nya möjligheter
• Förutsäga framtiden trender
• Tillämpa insikt för att lösa problem
• Fokusera på långsiktiga mål

Ömsesidig nytta – samverka mellan motsatta psykologiska typer kring T och F

De som föredrar känsla kan dra nytta av Ts förmåga att:

• Analysera konsekvenser och implikationer
• Hålla konsekvent på en policy
• Vara trogna viktiga principer
• Skapa rationella system
• Vara rättvisa

De som fördrar tanke kan dra nytta av Fs förmåga att

• Förutsäga hur andra kommer att reagera och känna
• Göra de nödvändiga individuella undantagen
• Vara trogna människocentrerade värden
• Organisera människor och arbetsuppgifter harmoniskt
• Uppskatta tanketypen tillsammans med alla andra

Beroende på vad jag ska göra kan jag dra nytta av en

• Ta fram en framtidsvision = N
• Ta fram en rutin som är konkret och kan appliceras på bred form = S
• Göra en skarp analys i en svår situation = T

Konflikthantering – T kontra F

• T – En konflikt är när man har olika uppfattningar
• T – Tar tag i konflikter på en gång
• T – Tycker f smiter undan
• T – Konflikten är utagerad när parterna bestämt att lägga den bakom sig
• F – En konflikt är när det finns något fientligt i luften
• F – Blir känslomässigt påverkade och behöver dra sig tillbaka, lugna ner sig och sortera tankar
• F – Tycker att T går till attack
• F – Konflikten är utagerad när man känner att man är vänner igen

Vad formar en människas beteende

Situation	Rollen	Personligheten
Prestationskrav Konflikter Stress Skapar känslor Känslor = sociala signaler	Förväntningar Kulturella faktorer	Egenskaper Mognad Självbild Störningar

 

Firo – ledarskapets betydelse i grupputvecklingens olika faser

FIRO = Fundamental interpersonal relations orientation (grundläggande mellanmänskliga relationer).
– Will Schutz 1958

En grupp enligt FIRO-teorin är en samling individer med en gemensam målsättning, arbetslag. Storleken är två till uppemot 12 personer. Är gruppen större faller gruppen isär i flera delar eftersom vi inte kan hålla fler nära relationer aktuella. Mindre grupper (ex. familjer) styrs av fler faktorer.

En grupp, enligt FIRO-teorin, utvecklas cykliskt, det vill säga att gruppen måste passera alla faser i turordning. Om någon händelse inträffar som förändrar gruppen kan gruppens utveckling återgå till tidigare faser. Exempel på förändringar i gruppen kan vara att en medlem slutar eller tillkommer men också om gruppen utsätts för belastningar som den inte kan klara av själv.

Varför presterar grupper med till synes lika förutsättningar ibland så olika? Jo de befinner sig i olika faser

–          Tillhörighet 50
–          Rollsökning 20
–          Öppenhet 100

Anpassning efter situationen:

• finns det någon skillnad mellan vad gruppen vill ha och vad den faktiskt behöver?
• vad händer om gruppen enbart får vad den uttryckligen efterfrågar?
• situationsanpassat ledarskap

Fas 1: Tillhörighet (mingel)

• Gruppen
• Anpassning
• Undvika konflikter
• Otydliga normer och roller
• Acceptans

Vilka är egentligen de andra?
I vilken utsträckning kan jag anpassa mig
Vill jag verkligen tillhöra gruppen?

Typiska beteenden:

• Försöker förutsäga andra beteenden
• Fundera över egna och andras värderingar
• Har behovet av att fört gruppens mål och feedback
• Ger neutral feedback
• Struktur och ordning
• Slätar över eventuella aggressiva känslor eller beteenden
• Undviker konflikter
• Fördelar arbetet efter formell kompetens

Att leda grupper in i nästa fas:

• Diskutera mål, uppdrag och förväntade resultat
• Uppmuntra gruppen att delta med synpunkter och förbättringsförslag
• Var tydlig och uppgiftsorienterad
• Ge positiv feedback
• Lägger tid på bonding

Struktur:

• Vision, mål och uppdrag
• Uppgifter, ansvar och befogenheter

Spelregler/kultur:

• Hur beslut ska fattas
• Hur vi samarbetar
• Förväntningar på var och en
• Arbetsplatsklimat

Som ny chef måste man ofta börja om med gruppen från början.

Fas 2: Gemytlighet (övergångsfas)

Gruppen:

• Känner samhörighet
• Ifrågasätter ledarskapet
• Engagerade
• Inte så produktiva

Ledare:

• Tillåta gruppen att kort stanna upp i denna fas
• Ställa krav på resultat

Fas 3: Rollsökning (kontrollfas)

Gruppen:

• Konflikter
• Ifrågasättande
• Oenighet
• Diskussioner

Vad har jag för roll?
Vilka är mina ansvarsområden?
Vem bestämmer vad?
Vad har jag för inflytande?

Typiska beteenden:

• Ifrågasätter andras beteenden och kompetens
• Försöker övertyga andra vad som är rätt
• Vill inte påverkas av andra
• Går in i många och intensiva konflikter
• Ger icke-konstruktiv feedback
• Formar undergrupper och känner hot och konkurrens från andra undergrupper
• Gör uppror mot det formella ledarskapet.

Att leda in i nästa fas:

• Konflikter och underliggande meningsskiljaktigheter måste tas upp och redas ut
• Ge gruppen stöd så att den inte kör fast i långa diskussioner
• Sträva efter att uppnå överensstämmelse mellan organisationens och individens mål
• Ställa frågor, sammanfatta, förklara
• Visa förtroende för gruppmedlemmarna
• Betona feedbackregler
• Ge aktiviteter vars lösningar kräver samarbete.

På väg till nästa fas:

• Erkänner varandras kompetens
• Löser konflikter genom att förändra det egna beteende
• Fördelar ansvar, arbetsuppgifter och roller efter diskussioner om kompetens
• Grundar inflytande på tillit
• Har en klar uppfattning om roller och gruppidentitet

Fas 4 Idyll (övergångsfas)

Gruppen:

• Delar öppet med sig av känslor, åsikter, idéer och feedback
• Känner lojalitet med gruppen och tillit till gruppens förmåga
• Hantera konflikter på ett bra sätt
• Ha en mjuk ton och lyssnar
• Nedvärderar andra grupper

Ledare:

• Se till att gruppen inte gör avkall på arbetets kvalitet
• Stimulera till utbyte med andra grupper, för att gruppen på så sätt ska kunna hämta ny kunskap och resurser därifrån

Fas 5: Öppenhet

Gruppen:

• Samhörighet, tillit och ger vara andra stöd
• Fokus på arbetsuppgifter
• Ser konflikter som en möjlighet till utveckling
• En stark förmåga att ta eget ansvar och förmedlar arbete på bästa sätt

Är jag omtyckt?
Tycker jag som de andra?
Kan jag visa känslor?
Är de andra i gruppen lojala?

Typiska beteenden i gruppen:

• Ger varandra stöd
• Låter andra medlemmar i gruppen bestämma själva
• Hanterar problem och konflikter utan att arbetsuppgifterna eftersätts
• Kommunicerar på ett direkt öppet och spontant sätt
• Värdesätter motsatta åsikter vid konflikter
• Uppmärksammar andra grupper och deras aktiviteter
• Tar kontakt med andra grupper.

Ledarskapet – sträva efter:

• Beakta allas resurser och kapacitet
• Vara beredd att delegera ledarskapet till den i gruppen som för tillfället har de bästa förutsättningarna
• Det ska råda ett ömsesidigt beroende mellan gruppmedlemmarna

Vad kan jag som ledare göra:

• Uppmuntra och belöna dem som ifrågasätter gruppens inriktning
• Hjälpa gruppen att fokusera på uppgifter
• Uppmuntra ömsesidigt beroende
• Hjälpa gruppen att fatta beslut

Når alla grupper till slut öppenhetsfasen:

• Förändringar kan göra att gruppen går åt motsatt håll
• Ju mognare gruppen är desto kortare tid behöver den för att återvända till öppenhetsfasen
• Alla grupper kommer inte till fas 5

I vilken fas befinner sig gruppen

Kommunikation:

• Vad pratar man om i gruppen och på vilken nivå ligger diskussionerna?
• Lyssnar man på varandra?
• Hur benägna är gruppmedlemmarna att föra sin egen ståndpunkt?
• Försöker medlemmarna förstå varandras diskussioner?
• Är diskussionen spontan, direkt och öppen?

Konflikthantering:

• Leder diskussioner till konflikter?
• Ifrågasätter gruppmedlemmarna vandras kompetens

Arbetsfördelning:

• Vet var och en i gruppen vad som förväntas av dem?
• Föreslås olika aktiviteter som inte följs upp?
• Utför den person uppgifter som är mest lämpad?
• Litar de andra på att uppgiften utförs på ett bra sätt?

Feedback:

• Alla rör sig inte samtidigt mellan faserna i en grupp
• Om gruppen är kvar i grupp och inte går in i team måste man som chef ändra fokus. Varför får vi lön?
• Tänk på den bästa gruppen du någonsin varit i
• Det ni gjorde var intressant
• Det kändes viktigt
• Men ni hade kul
• Fast ni jobbade hårt
• Men ni var nöjda med det ni fick gjort
• Gick något på tok så pratade ni om det, och rättade till det så fort ni kunde
• Om du blir lite varm i hjärtat när du tänker tillbaka på den här tiden

Samarbetet är viktigare än någonsin:

• Kunskapssamhället till integrationssamhälle
• 50% mer tid läggs på samarbete än för 20 år sedan
• Komplexiteten har ökat

Har vi förflyttat oss i takt med detta i vår verksamhet?

• Fortfarande klassrum, fortfarande två terminer etc.
• En stor del av organisationens resultat skapas i mikrosystem = ingenmansland
• Utveckling av ändamålsenliga strukturer: Strategi, Organisation, Styrmodeller, mål visioner (är Sverige bra på)
• Utveckling av effektiva mikrosystem: Grupper, projekt, möten, diskussioner (här behöver vi lägga mer kraft)
• Utveckling av skickliga individer: Rekrytering, kompetensutveckling

 

Från grupp till team – IMGD

Susan Wheelan var tidigare lärare, forskare och professor i psykologi vid Temple University i Pennsylvania. Hennes modell för grupputveckling heter IMGD, Integrated Model of Group Development, och innehåller inslag från andra fasteorier från 50-talet och framåt.

Fas 1 Barndom = tillhörighet, beroende

Reflektion: du vet att du tillhör en fas-1-grupp när ledaren ställer en fråga och ingen svarar

Ledaren: Styrande

Fas 2 Ungdomar = opposition, konflikter

Reflektion: Du vet att du ingår i fas-2 när tanken på ett teammöte får dig att mål till

Ledaren: Stödjande (ledare slutar ofta i denna fas, tillsätter man en ny chef börjar grupprocessen om)

Fas 3 Ung vuxenheten = tillit och struktur

Reflektion: Du vet att du ingår i fasen när teammedlemmarna som tidigare gjort dig vansinniga nu får dig att le

Ledaren: Samverkande

Fas 4 Vuxenheten = arbete och produktivitet

(ovanlig fas)

Reflektion: Du vet att du är i fas 4 när du längtar till mötena därför att de är uppmuntrande, viktiga, roliga och får dig att känna dig behövd och vuxen.

Ledaren: Visionerande

Problem uppstår när gruppen befinner sig i olika faser.

Anledning till positiva processer från grupp till team:

• Arbetsglädje
• Kommunicera
• Litet eller inget grupptryck
• Gemensam värdegrund

Vad består arbetsglädje av?

• Få använda sina kompetenser
• Respekt
• Bli sedd
• Lära av varandra
• Se förbättring
• Känsla – se, le och ge

Kompetens kan aldrig rädda ett dåligt bemötande!

Fyra grundkänslor: Arg, glad, rädd, ledsen. Känslan man går in med är avgörande för vad som kommer ut.

Vem bestämmer vad som är rätt beteende i gruppen?

Alla beteenden beror på ett behov.  Behovet måste ledaren ta hand om. Behov av:

• Makt
• Vara duktig
• Vara god
• Har rätt och veta bäst
• Utlopp för egna känslor
• Vill ha status

Det här är bara ett jobb – ta inte med ditt beteende som beror på behov?

Läs mer om ledarskap