Ledarskap och förändring

Den 5 oktober lyssnade Svedalas skolledningsgrupp på James Nottingham som föreläste på temat att leda en organisation genom förändring och ta sig an de utmaningar som uppkommer på vägen. Här följer utdrag, begrepp och modeller att arbeta vidare med i ledningsgruppen.

Mentala modeller

James Nottingham berättar om vikten av att tydliggöra ledningens vision och låta den få genomslag i och påverka hela organisationen. Visionen bör
fokusera vilka kvaliteter som vi vill att organisationen ska utveckla hos våra elever, till exempel elever som är: artikulerade, kreativa, äventyrliga, kritiskt tänkande, kommunikativa, uthålliga och förnuftiga.

Visionen bör konkretiseras i mentala modeller. De mentala modellerna som utformas för att leda mot visionen blir ett sätt att synliggöra och möjliggöra samtal om vilka yttringar en vision kan ha. Till exempel kan en vision formuleras som att Alla ska lyckas, men trots att vi alla arbetar med visionen kan tolkningarna som görs av denna vision bli helt olika. Hos en person kan visionen uppfattas som att ”vi måste arbeta med alla elever så att alla uppvisar minst godtagbara kunskaper” och hos en annan som att ”vi ska sänka kraven för att fler ska få bra betyg”. Inte förrän vi sätter ord på våra mentala modeller kan vi få en gemensam syn på hur vi ska tolka visionen.

När vi väl är överens om vilka mentala modeller som ska gälla, bör dessa påverka våra system och strukturer så att de stödjer visionen. Organiserar vi oss för kollegialt arbete för att tillsammans hjälpa elever och att utveckla undervisning eller organiserar vi oss för att åstadkomma kontroll av resultat och närvaro för våra elever? Hur vi väljer att organisera och strukturera oss påverkar i sin tur våra beteendemönster. Nottingham påpekar att det är visionen som ska prägla våra system och beteenden och inte tvärtom.

Att fundera på

  • Vilka mentala modeller vill du ska finnas i din verksamhet?
  • Vilka mentala modeller finns i din verksamhet?
  • Hur kan vi arbeta för att skapa gemensamma mentala modeller och som utgår ifrån skolans vision?

Forming, storming, norming, performing

James Nottingham presenterar Bruce Tuckmans fyrstegsmodell för grupputveckling. Tuckmans modell menar att den ideala gruppens beslutsprocessen bör ske i fyra steg:

Tuckmans fyrstegsmodell
Tuckmans fyrstegsmodell

Forming – gruppens tillblivelse under vilken medlemmarna orienterar sig om varandra

Storming – ett stadium präglat av konflikterna mellan gruppmedlemmarnas olika förväntningar.

Norming – gruppen formar på grundval av konfliktlösningar en viss ordning och rolluppdelning

Performing – gruppen är genom sin utvecklingsprocess beredd att utföra en gemensam uppgift.

Nottingham hävdar att många grupper fastnar i forming-storming-faserna. Risken är att grupperna reagerar negativt på konflikterna som utmärker storming-fasen och då väljer att försöka gå tillbaka till forming-fasen. Istället ska vi se storming-fasen som ett tecken på att  förändring håller på att ske och att vi är på rätt väg. Genom att hålla ut i denna fas kommer vi sedan nå en ny ordning och rolluppdelning i norming-fasen.

Att fundera på

  • Vilka grupprocesser pågår på din skola?
  • Vilka faser befinner sig dessa grupper i?
  • Vilken eller vilka faser vållar dig mest problem? Hur brukar du hantera de olika faserna?
  • Hur kan du använda modellen för att komma vidare i processen?

Lyssna på Troed Troedsson berätta om Ledarskap och olika faser kopplat till ledarskapet.

Tre kärnfrågor

James Nottingham nämner tre frågor som är avgörande för ledarskap i förändring och som sammanfattar och fångar kärnan i det systematiska kvalitetsarbetet. Du som ledare bör kontinuerligt använda dem för att stämma av var vi är och vart vi är på väg:

karnfragor

 

Att fundera på

  • I vilken utsträckning använder du frågorna idag? Är det någon fråga du inte använder lika ofta?
  • I vilka sammanhang kan du använda dessa frågor?

Framsteg och prestationer

progression-och-prestation

Nottingham presenterar en fyrfältare där y-axeln står för prestation och x-axeln för progression. Modellen kan användas som verktyg för att t.ex. analysera elevers, lärares, skolors och kommuners prestationer och utveckling. Vilka står stilla och presterar på låg nivå och vilka står stilla men presterar på hög nivå? Vilka utvecklas från en låg nivå och vilka utvecklas från en hög nivå? Det eftersträvansvärda är att progression sker – oavsett tidigare prestation. Modellen kan användas för att få syn på elever som presterar på hög nivå utan att göra nya framsteg och som därför behöver utmaningar och stöd för detta, men också för att få syn på elever som presterar på en låg nivå men som gör framsteg och som därför behöver fortsätta med sitt arbete och göra nya framsteg.

I filmen nedan kan ni höra James Nottingham berätta om fyrfältaren.

James Nottingham -The Achievment/Progress Quadrant (3:44)

Att fundera på

  • I vilka sammanhang kan modellen användas?
  • Vem kan ha nytta av modellen? Hur kan du använda den?

Kunskapnivåer

James Nottingham presenterar SOLO- taxonomin, en modell för att kunna avgöra hur djup och komplex förståelse och kunskap en person har i ett visst sammanhang. Modellen är indelad i fem förståelsenivåer. I exemplet nedan använder vi en lärares förståelse för bedömning för lärande:

Kunskapsnivåer

Prestructural
”Jag vet inget.” Jag har aldrig hört talas om bedömning för lärande.

Unistructural
”Jag vet en eller två saker.” Jag kan nämna några saker så som tydliga mål och glasspinnar.

Multistructural
”Jag kan mycket om ämnet.” Jag kan nämna alla strategierna och flera metoder som kan användas i undervisningen.

Relational
”Jag förstår.” Jag kan förklara hur de olika delarna hänger ihop och hur de påverkar varandra: Att vi ska tydliggöra mål för eleverna för att ge dem förståelse, sammanhang och delaktighet. Att vi ska visa dem kriterier för framgång för att hjälpa dem att själva få syn på kunskapskvalitéer. Att vi kontinuerligt ska utvärdera undervisningen och anpassa den till elevernas kunskaper så att elever möts av undervisning som utgår ifrån den förståelse som just de har. Att vi ska ge dem återkoppling som hjälper dem framåt för att hjälpa dem att få syn på sin utveckling och på sin förmåga att lära. Att vi ska ta tillvara på det stöd och den hjälp som kamrater kan vara i lärandet och att vi ska hjälpa eleverna att ta lärandet i egna händer så att eleverna i andra sammanhang, även efter skolan, kan ta sig an nya utmaningar och situationer och fortsätta att utvecklas.

Abstract
”Jag kan tillämpa och skapa nytt”. Jag kan förklara det signifikanta, sätta det i samband och tillämpa denna kunskap i nya sammanhang. Jag kan tillämpa och utveckla nya metoder i min undervisning utifrån den förståelse jag har av bedömning för lärande och för vad som utvecklar elevernas lärande.

Att fundera på

  • Vem kan ha nytta av modellen? Hur kan du använda modellen?
  • I vilka sammanhang kan modellen användas?

Lärande ska vara utmanande

Klicka för att förstora bilden
Klicka för att förstora bilden

James Nottingham lyfter fram skillnaden mellan att befinna sig i övningszonen och att befinna sig i lärandezonen. I övningszonen tränar du på saker som du redan behärskar medan du i lärandezonen tänjer på och utmanar den förmåga du har idag. Att öva är inte kognitivt ansträngande till skillnad från att lära sig nya saker. Vi utvecklar våra förmågor genom att röra oss mellan lärandezonen och övningszonen. När vi tar ett kliv fram och ger oss ut i lärandezonen krävs en större ansträngning – vi börjar ”wobble” (svenska: gunga/vackla), det vill säga, visa på osäkerhet, då vår befintliga förmåga/kunskap utmanas och omprövas. Nottingham liknar detta med att lära sig cykla. I början är det svårt och vi behöver stöd och hjälp av en förälder eller genom att vi sätter stödhjul på cykeln. När vi blir säkrare, slutar wobbla och erövrar den nya förmågan,  kan vi ta bort stödhjulen och ge oss in i övningszonen för att träna, finslipa och automatisera vår förmåga.

Exempel: Att köra bil: 
Lärandezon: Till en början krävs koncentration och kognitivt fokus för att manövrera bilen i trafiken.
Övningszon: När förmågan är utvecklad innebär fortsatt körning att du övar och finslipar din förmåga vilket inte är ansträngande för dig.

 

Nottingham använder en bild på ett vägskäl för att illustrera hur vi ibland omedvetet hanterar dessa zoner. Den ena stigen är rak och bred och den andra är snårig och krånglig. När vi själva får välja om vi ska befinna oss i lärandezonen eller övningszonen är risken stor att vi väljer ”den lätta vägen”, den som ger oss minst kognitivt motstånd, trots att det egentligen är den utmanande vägen som leder till att vår förmåga utvecklas. Att lärandet är ansträngande är något som James Nottingham utvecklar och förklarar i filmen The Learning Pit. Läs mer på Jamesnottingham.co.uk.

James Nottingham – The learning pit (11:30)

Ofta skapar vi situationer både i klassrum och i det kollegiala lärandet som i alltför stor utsträckning innebär övning av befintliga färdigheter och alltså inte är tillräckligt utmanande för att vi ska få till ett lärande.  Vi måste också vara vaksamma på att utmanande inte är detsamma som svårt. Svårigheter uppstår när lärsituationen av olika skäl inte ger tillräckligt mycket stöd för utveckling av förmågan t.ex. att uppgiften är otydlig eller att begrepp och sammanhang inte förklaras. Något kan alltså vara svårt utan att vara utmanande.

Att fundera på

  • I vilken utsträckning utmanar du dina lärare och låter dem befinna sig i lärandezonen och ”wobbla”?
  • Hur gör du för att gå från svårt till utmanande? Vilket kognitivt stöd skapar du får dina lärare?
  • Hur kan olika begrepp så som svårt och utmanande, övning och lärande användas för att förbättra verksamheten?
  • Vilka andra begrepp är relevanta och användbara?
  • I vilka sammanhang kan modellerna ”Vad är utmanande”, ”The Learning pit” samt Gibbons modell om ”Hög utmaning och stöttning” användas?

Fixed och Growth mindset

James Nottingham berättar om Carol Dwecks forskning om ett statiskt och ett dynamiskt mindset och hur vi genom återkoppling påverkar vilket mindset som utvecklas. Genom återkoppling som fokuserar på statiska egenskaper så som talang, begåvning eller brister i detta främjas ett statiskt mindset hos mottagaren. Istället ska återkopplingen fokusera på arbetsinsats och strategier för att främja uthållighet och lusta att ta sig an nya utmaningar. Lär dig mer om Dwecks forskning om mindset i TedTalket Kraften i att tro att du kan bli bättre:

Carol Dweck forskar kring ”utvecklande tankesätt” – idén att vi kan utveckla vår hjärnas förmåga att lära sig saker och lösa problem. I detta föredrag beskriver hon två sätt att tänka på ett problem som är lite för svårt att lösa. Är du inte smart nog att lösa det… eller har du bara inte löst det än? (10:20)

Att fundera på

  • Vilket mindset präglar din verksamhet?
  • Vilken typ av återkoppling använder du dig av? Statisk eller dynamisk?
  • Vilken typ av återkoppling betonar du mest i din kommunikation?

Filmade föreläsningar med Nottingham

James Nottingham föreläser om ”Hur hjälper vi elever att arbeta sig igenom problem? Hur får vi dem att inte ge upp, även om de inte klarar uppgiften vid första försöket?” (1:04:40)

Share Button

En reaktion på “Ledarskap och förändring”

Kommentarer inaktiverade.