I huvudet på en områdeschef oktober 2020

“Det handlar om att hitta drivet hos sina medarbetare. De inre drivkrafterna måste gå i takt med målen på arbetsplatsen!
Varför går man till jobbet? Hur får man syn på drivkraften?”

Ska man göra det nödvändiga eller det möjliga?

I mer en än 25 år har det diskuterats och skrivits mycket om behovet av att skapa effektiva och lärande organisationer (Senge, 1990). Mycket har hänt sen dess, men framför allt har alldeles för lite hänt, utvecklingen går långsamt och trögt. Kunskap som kräver förändrade arbetssätt, tankesätt och nya rutiner tar väldigt lång tid på sig för att få ett brett genomslag i det dagliga arbetet (Brommels, 2007) även om det är bra, vetenskapligt grundad och med potent kunskap.

För 25 år sedan identifierade forskningen att det är förändringsförmågan som är flaskhalsen i organisationers utveckling och det antogs att bara kunde åstadkommas genom att man utvecklade och förbättrade sin förändringsförmåga.

Hur kommer det sig då att det tar 25 år att få genomslag för nya kunskaper? Varför finns det ofta en tröghet kring förändring och utveckling? Kanske är det för att våra organisationer i grunden inte är byggda för förändring och utveckling (Sandkull och Johansson, 2000). I en organisation ställer man sig sällan frågan om vad som egentligen är möjligt; att bara göra det nödvändiga eller det minst möjliga kan kortsiktigt kännas bekvämt, men kostnaderna för bekvämlighet är stor.

• Hur mycket får vår bekvämlighet kosta?
• Hur ser det ut på din arbetsplats? Är ni en Status quo-organisation?
• Gör ni det möjliga eller det nödvändiga?

Att hitta sitt eget Varför

Om man ska göra det nödvändiga eller det möjliga är ett personligt ställningstagande. Det finns inga vetenskapliga belägg för att yttre belöningssystem leder till bättre resultat.

Min erfarenhet säger mig att det handlar om inre värden som exempelvis att känna sig levande, förverkliga sig själv eller att göra något meningsfullt. Varför och belöning finns på insidan, det leder till att kunna leverera det extraordinära i den yttre världen

Bubkastrategin; stavhopparen som fick prispengar varje gång han slog världsrekord. Han slog världsrekordet 35 gånger och höjde 1 cm varje gång. Istället för att göra det möjliga från början. Vi fungerar på samma sätt. Om vi ser att det finns outnyttjade potentialer i organisationen finns det en risk att vi höjer en cm i taget för att kunna leverera resultat om och om igen. Det finns en risk att man lutar sig tillbaka i stolen, ler och tänker – det är Bubkastrategin som gäller.

När det kommer till frågan om man vill göra det möjliga eller det nödvändiga är det ett eget val man gör. Vinsten att föra det möjliga är effektivitet, livfullhet och självbestämmande. Kostnaden är bekvämligheten och att man behöver hantera kortsiktiga obehag. Vinsten att göra det nödvändiga är bekvämligheten och kostnaden blir lägre effektivitet, minskad livfullhet och självbestämmande.

Att ha bestämt sig

Att undvika obehag handlar i stor grad om att undvika olika former av rädslor. Vi har alla rädslor, någon är rädd för att prata inför andra, andra är rädda för att närhet och mänsklig kontakt, någon är rädd för siffror. En annan är rädd för känslor. Ytterligare någon är rädd för att prestera. Den djupast liggande rädslan hos oss alla är rädslan att inte kunna hantera situationen (Schutz, 1997) men vilken den situationen är skiljer sig från person till person. Om man hela tiden styrs av sin rädsla och hela tiden gör val där man slipper att känna och hantera obehag – var hamnar man då?

Det finns två typer av val man kan göra:

1. De val som förverkligar det man vill uppnå
2. De val som gör att man undviker obehag

 

Ett yttre skifte, att konkret göra annorlunda och ett inre uppbrott, en vilja och ett mod, att bestämma sig. De hänger ihop – kan inte hanteras separat.

EOR extra ordinärt resultat

Verkligheten analyseras. Utifrån analysen formuleras en framtid. När man bestämt sig för vilken framtid man vill uppnå krävs att man gör ett val- att vilja förverkliga det man vill uppnå. Först därefter övergår man i agerande. Sedan måste man orka stå kvar och fullfölja, att vara uthållig och gå hela varvet.

Individernas inre drivkraft är det som styr kulturen. I sociala verksamheter är vi bra på att arbeta med insidan, men vi är generellt sämre på att utveckla effektiva organisationer och säkerställa att vi har rätt kompetens för att kunna agera oss in i framtiden. Vem som helst kan rita organisationskartor, men det svåra är att fylla dem med innehåll. Det som jag nedan kallar för produktionsapparat är på vilket sätt vi har fyllt verksamheten med innehåll. Vad gör vi? När gör vi? Vilka resultat får vi av vårt agerande? Produktionsapparaten och dess processer måste identifieras och först när processen och produktionen kartlagts kan man analysera om rätt resultat uppnås. Både organisationens insida och utsida måste lira med varandra för att vi ska kunna uppnå verksamhetens fulla potential.

När vi stöter på motstånd i utvecklingsarbetet behöver man ställa sig frågan; vill du inte eller kan du inte. Om du inte kan handlar det om kompetensutveckling, om du inte vill handlar det om ett annat samtal.